市场经济中企业的出生率与关闭率：小企业风险为何更高？

市场经济条件下，企业的诞生率高，倒闭率也高。根据英国贸工部1988年至1993年企业寿命统计，新成立的企业中，7%在开业6个月内倒闭；40%的新成立的企业在开业6个月至3年之间倒闭，也就是说，近一半的新成立的企业没有存活超过3年；成立3年后，倒闭率逐渐下降，但存活6年的仅有35%。美国小企业管理局的数据也反映出类似的情况，小企业开业6年内的存活率为40%。一般来说，新成立的企业大多规模较小，因此小企业承受的风险最高。

在市场经济条件下，任何企业都是在风险中运作的，小企业也不例外，由于大多数小企业都是新兴企业，缺乏经验，规模小，抗风险能力弱，所以风险对小企业的重要性远远大于大企业。

小企业面临的风险主要包括：由于自然灾害、政治动乱、地区性或全球性经济波动等外界因素造成企业财产的毁损；由于企业决策失误造成的损失；企业员工在履行职务时受到侵害；顾客在公司（经营场所）受到侵害；企业产品缺陷造成用户在使用过程中的损失；由于管理失误造成的坏账损失；由于安全防范措施不力造成企业财产被盗；由于市场价格下跌造成库存减值，或由于流行款式变化导致产品大量积压造成的损失。

对于小企业来说，很难对外部风险施加影响，只能严密监视、判断形势，灵活调整，尽量减少可能造成的损失。德国一家研究机构的调查显示，中小企业的主要问题是不能及时发现内部风险，当发现时，往往来不及采取应急措施。英国伦敦商学院的两位学者在调查中也得出了类似的结论，认为中小企业成长的关键不在于经济环境或市场状况，而在于企业自身的管理。英国贸工部《1996年中小企业年度报告》也指出，虽然小企业面临的风险很多，特别是在创业初期，倒闭率很高，但如果善于根据市场变化调整工作，2/3的破产是可以避免的。我有企业管理经验，对欧洲中小企业进行过多次考察，印象很深。 下面我想谈一下我对小企业面临的风险以及规避风险做法的看法。

一个小企业在成长发展过程中，一般会出现七种风险，分别是：开业后前三年可能出现开业风险和现金风险；开业后第三至第七年可能出现授权风险和领导力风险；开业后第七至第十年可能出现财务风险和繁荣风险；开业十年后可能出现管理层继任风险。

1. 开办企业的风险

在开业阶段很容易出现一些错误，这就是开业风险，它有两个特点：一是它是所有风险中最早出现的风险；二是它是很多公司最终破产的根本原因。

开办企业最常见的风险是：经营者为了一时的市场需求而仓促应对，或者为了赚大钱而盲目跟风。其共同特点是：对项目或产品的市场潜力缺乏深入研究；小型企业无法聘请专业综合管理人员，要求经营者“样样精通”，但实际上大多数经营者缺乏综合管理的能力，难免顾此失彼；没有建立必要的财务会计管理制度，导致公司重大决策缺乏可靠依据；仓促估计或低估公司的资金需求；设备、技术选择错误。

例如：

发展中国家的很多小型造纸厂、水泥厂、炼钢厂、塑料编织袋厂等，都是由不属于同一行业的人看到别人赚得盆满钵满而创办的，生产能力利用率低，亏损很大。两个合伙人创办了一家电子产品制造公司，他们投入了全部个人积蓄，并动员亲朋好友投资，他们的方针是以常规产品维持公司生存，同时开发新产品，寻求发展资金。然而，刚一开工就发现流动资金严重不足，常规产品无法正常生产。他们花了9个月的时间筹措资金，却无功而返。最后，他们以原价的十分之一把公司卖给了一家大公司。

识别和防范创业风险并不困难，主要对策有：选择自己最熟悉的行业（经验、学历、市场人脉、专业知识等）创业；制定切合实际而非过于乐观的计划；反复审核立项建议，删除过热的假设；预测资金流时，谨慎收入，留有支出余地；一般预留所需资金的10%作为储备，以应对突发事件；在资金不足的情况下，不要强行开展项目，发现问题时要及时决策，坚决调整或取消；选择机器设备时，要集思广益，分析以下问题：所选设备是否符合所需的性能规格；是否需要对技术人员和工人进行特殊培训，所需费用是否可以承担；是否与企业原有的设备、工艺和材料兼容；如果在运营过程中造成环境污染，是否符合环保法律法规，处理污染的费用是否可以承担。[page]

2. 现金风险

从日常经营活动来看，企业只有提供充足的现金才能生存，如果没有足够的现金，企业的盈利能力和偿债能力必然会受到影响，进而影响企业的市场声誉和资金周转，甚至造成资不抵债、破产。

现金风险产生的原因主要有：只注重利润和销售的增长，忽视现金管理；过多的固定资产投资小型企业投资，资本积累；不考虑条件而进行业务扩张。例如：

某日用器皿厂经常出现营运资金不足的问题，经专家评审发现，该公司原材料库存占用资金超过正常水平的3倍。该公司生产的产品有100多种，在这种产品结构下，必须制定周密的库存政策，业主应每周检查原材料和成品库存，并根据市场需求的变化及时调整库存。

一家纺织厂为了追求更多的利润，收购了一家亏损经营的大型纺织厂，并进行了大规模的技术改造。所需资金来自银行短期贷款、公众存款和公司流动资金的减少。后来由于市场需求下降，公司采取了降价、赊销等促销手段。结果成本上升，利润下降，资金严重不足。最后公司因资不抵债而破产。

防范现金风险的对策：了解利润与现金、现金与资产的区别，定期分析二者之间的差异；注意节约使用现金；咨询经验丰富的专家；定期评估现金状况，按季度编制现金流量表；监控原材料、半成品、产成品的库存及应收账款余额。

现金管理应注意以下几点：接受订单任务要与现金能力相适应；用于原材料、在产品、产成品及偿还债务的短期资金不应作为固定资产投资；抑制投资冲动，谨慎对待扩张、多样化等投资决策，只有在有余现金时才进行此类投资；提前做好现金需求高峰期的安排；加强与银行的联系，让银行随时了解公司的实际情况；切实维护公司的商业信誉，按时偿还债务、发放工资；安排精明务实的人来管理现金。

3. 授权风险

当公司经营到一定规模时，老板发现他一个人管理所有业务已经难以为继，必须将权力放权给他人。有些人把放权理解为简单地把某些责任分配给别人。但有效的放权必须将权利、责任和利益结合起来。另一些人把放权看作是对老板个人事业或权力的威胁，担心放权后自己在公司的地位不稳。此外，还担心放权后别人掌握自己的经营策略和商业机密，从而被竞争对手利用等。另一个重要问题是没有合适的人才接受放权。

授权风险主要表现为：组织准备不足，没有计划对关键岗位的授权人进行培训；心理障碍，认为“只有我能做好”，对下属缺乏信任；业务发展，职责增加，但所有者的时间却没有增加，结果就是公司工作受损，由盛转衰。例如：

一位技术员创办了一家精密仪器厂，开业五年后开始盈利。在银行的支持下，公司上市，筹集了扩张资金。此后，公司不仅将产品销售给批发商，还供应给偏远地区的个人客户。老板本人善于管理生产，业务扩大后，他任命了五名销售经理，但由于放手不够、干预过多，不到两年，这些人就被解雇或辞职。后来，老板意识到了责权分离的弊端，并采取了纠正措施。现在经理们有了明确的职责，并被赋予了相应的决策权，使他们能够在工作中掌握主动权。公司通过授权而发展起来。

另一家公司赋予会计人员权力过大，缺乏制约机制，会计人员滥用职权进行投机活动，导致公司遭受重大经济损失，后来会计人员受到了法律的处罚，但公司仍需举债弥补损失，就这样连年亏损。

有效授权的标志是：授权责权明确，权利结合，既给被授权人以自由，又建立监督制约机制。

防范授权风险的方法包括：寻找优秀的人作为助手；从考核开始，逐步让他们分担责任；虚心听取别人对自己弱点的分析，将权力委托给能够弥补自己弱点的人；准备以更高的薪水、相应的地位和权力，或利润分成的方式留住关键人员；与其他小企业合并也是防范授权风险的一种选择。

4.领导风险

当公司发展到一定规模或进入成长期时，很容易出现领导风险。一些管理者对这种变化不敏感，但又不愿意放弃旧习惯。结果是工作受损，管理失控，甚至经营亏损。[page]

领导风险的主要表现有：老板无力承担大企业的管理责任；不授权他人分担责任，不注重建立管理团队；不采取有效的领导和管理方式，凡事都要亲自做，不管多重要。管理者易出现的领导问题有：爱管琐事；热衷开会；有天马行空的想法，不从实际出发；提出建议不考虑对方能否接受；不肯听取他人意见；摆架子，贪图虚名，刻意抬高自己。例如：

一位供电公司工程师与外商合作创办了一家电缆厂。开业后众筹，生意红火。老板（工程师）包办一切，下面的管理人员只能被动听从工程师的命令，纷纷离开工厂另谋出路。工厂的新产品在市场上大受欢迎，员工人数增加到300人。后来，老板的儿子子承父业，也亲力亲为，与美国合作又上了一个新项目，但父子俩的作风依旧，企业内部管理效率很低，美国人失去了信心，退出了合作项目。

防范领导风险的主要措施是：努力学习、接受培训，掌握现代企业管理知识；提倡管理创新，不按照老习惯、老经验来管理企业；管理者应该是企业的领导者，关注企业的战略、长远规划、竞争以及与政府的关系；建立企业的行政管理队伍，赋予他们权力，为他们提高领导水平创造条件。

5. 财务风险

当企业达到一定规模时，创始人已无法独自提供所需的发展资金。尤其进入成长期后，往往面临资金不足的财务风险。小企业融资的渠道很多，但问题是每种融资渠道都有各自的优缺点。如果经营者不善于趋利避害，将其用于自己的利益，就会陷入困境。高估自己的能力、无计划扩张往往是小企业陷入财务危机的主要原因。例如：

某企业需加大投资开发新产品，老板担心失去对企业的控制权，决定不增股、不贷款，把企业留存收益和个人存款全部投入新项目，分期购置设备。但在试生产时因技术问题使进度耽误了4个月，正式生产后发现数量、品种规格不能满足市场需求，需要追加投资改造现有设施，但银行发现该公司资产负债表上有亏空，拒绝贷款。如果一开始就申请银行贷款，用个人资金作为灵活资金应对不时之需，情况可能会好得多。

某仪器厂在券商的鼓动下上市，当公司利用新增资金将生产规模扩大到一定程度时，老板日常事务繁忙，管理混乱，上市成为公司由盈转亏的转折点。

为了应对金融风险，必须做好以下准备：领导班子要有适当的分工，严密监控和防范金融风险；咨询专家、银行，选择最佳的资金来源，在最合适的时间和方法筹集资金；在筹集资金时，必须考虑：筹集资金的成本、筹集资金的时机、不同的资金来源对税负可能产生的影响，以及获得资金的条件——期限、分期付款的组成、还款宽限期等条件；不要害怕将公司的股票上市。

六、繁荣的风险

有些小企业在繁荣时期过后，就变得自满、过度自信，急于求成或“做大”，或放弃过去踏实做事的作风，把精力和时间花在投机或私事上，这些企业的经营者往往因繁荣风险而倾家荡产。

繁荣风险的主要表现为：满足于现有的成绩；不关注竞争形势的变化、技术变革、原材料替代、新产品和消费者偏好；市场份额和利润下降；沉迷于成绩，不断扩大目标。例如：

受市场需求暂时旺盛和政府实施健康计划的推动，某药厂决定加大投资，扩大产品范围。由于新项目与原先掌握的技术没有关系，再加上技术选择、人员调配等方面的决策失误，公司无法实现原定目标。生产、营销、采购三个经理分别负责，但无人负责，工作互相推诿，四个老板之间也没有明确的分工。后来，为了追求促销业绩，负责营销的经理将大量不合格、积压的产品投放市场，中间商纷纷退货。这家没有掌舵人的公司从此陷入绝境。

两位老板创办了一家工程机械维修店，一开始都是自己做维修和现场服务，妻子也负责办公室事务。随着业务量越来越大，他们又招聘了不少员工，比如维修店经理、女秘书等。然而，他们夫妻俩忙于出差和接待客户，把公司五年的积累在半年内打了水漂。[page]

公司因此不得不将原有的35名员工裁减为8人，我坚持再次留在公司工作，公司重获新生。

某汽车零部件厂专业生产专用汽车零部件二十年，产量不断增长，后来承接了生产标准件的大订单，不得不将产能提高三倍，但随后被垄断标准件市场的大公司打得落花流水。如果这家企业坚持生产专用件，填补市场空白，就可以生存下来，并得到发展。

防范兴盛风险的对策是：取得一些成绩后，仍应勤勉工作，避免自满；保持坚定的进取精神，防止消极保守倾向兴起；不要过于自信，决不投资前景不明朗的项目或过度扩张；没有专业人员，多元化经营的成功率不会太高；企业兼并、联合时，要分析利弊，尤其要认识到与其他企业兼并时，也接受对方的困难和负担，要充分论证后再做决定；做好两方面工作：通过评估质量和成本指标，改善和提高现有的生产活动；通过增加新的产品和服务，扩大经营范围，增强生存活力。

7. 管理层继任风险

管理层继任风险主要表现在：经营者长期患病、意外死亡或丧失劳动能力；没有准备在风险来临时由谁来接替管理职责；二把手在公司没有必要的股权；没有授权、缺乏规划。

规划管理层接班人，需要：消除顾虑，制定接班计划；提前做好管理层接班人的选拔工作；选择具有全面管理能力的人接任。在这方面，一个值得信任的人胜过一个亲戚，组建一个团队胜过仅仅有一个“能人”；聘请有才能的人参加董事会；组织一个志同道合的经营者俱乐部，方便相互磋商和经验交流；经常联系银行家和投资者；准备遗嘱、转让股权、安排缴纳遗产税的计划等；向家庭成员介绍公司的资产、负债和其他重要事项。

一些想法：

1、改革开放以来，我国企业数量迅速增长，但也存在高诞生率、高倒闭率的现象。据《中国工商行政管理年鉴》数据，1997年注册开业的内资企业占当年年末注册内资企业总数的8.11%；当年注销的企业占13.8%。1997年，外资企业注册开业率和注销率分别为8.18%和10.11%。因此，借鉴国外经验，探讨防范我国小企业风险的措施，是一项非常有意义的工作。

2、据社会保障部统计，1999年末，国有企业下岗职工1170万人，其中实现再就业492万人。1999年城镇登记失业人数580万人，失业率达3.1%。今年是实现国有企业改革化解困难三年目标的最后一年，企业改制力度还会继续加大，一部分企业通过关闭、破产退出市场，一部分员工下岗，预计今年下岗失业人数会比去年多。国家的目标是把失业率控制在3.5%以内。这是一个很严重的问题，有创业才有求职，不是就业机会难，而是办企业的人太少。 未来我们要动员社会力量，培养几千万合格的创业人才，为他们提供各种创业服务，这是一个具有战略意义的任务。

3、长期以来，我国一些企业经营者靠“铁饭碗”、稳稳坐在“铁椅子”上经营企业，风险意识淡薄，不了解市场经济条件下经营企业的各种风险。今年是国务院确定的经营年，从今年起，国有企业将建立严格的决策责任追究制，要求树立强烈的风险意识和还债意识。如果决策失误，导致企业遭受重大损失，要追究相关责任人的责任。随着我国企业改革的不断深入，任何一个企业的经营者，都必须树立强烈的风险意识，克服跟着市场走、追求虚名的老毛病，才能在市场经济条件下办好企业。