服务管理类业务组织架构与激励机制创新分析及特征解读

服务管理业务组织架构与激励机制创新分析

服务管理业务的典型特征

服务管理类业务是指信托公司作为受托人，对信托项目的产品设计、客户推介、项目筛选、投资决策等重要环节不承担实质性责任，而主要承担一般信托事务的执行责任。服务管理类业务具有被动管理的属性，从行业实践来看，主要包括银信理财合作业务、资产证券化受托服务、证券投资信托管理服务等。信托公司服务管理类业务主要具有以下特点。

1.风险特征主要为合规风险和操作风险

服务管理类业务要求信托公司为客户提供及时、准确、高效的服务，主要风险类型为合规风险和操作风险，市场风险和信用风险对该类业务影响较小。

信托公司开展服务管理型信托业务具有管理链条长、作业环节多、对作业准确性和时效性要求极高的特点，决定了服务管理型信托业务的核心是作业管理。一方面，信托公司要从机构安排、人员安排等角度保证业务的合规性、时效性和有效性。另一方面，考虑到目前资产管理业务的规模和要求，手工劳动已经不能满足需要股权融资，需要强有力的信息系统流程支撑。信托公司需要通过电子对账、TA对接、系统优化升级、数据中心建设等信息技术手段，建立强大的IT系统支撑服务管理业务。

2、规模效应明显，强者恒强。

服务管理类业务通常按管理资产规模的一定比例收费，收费水平普遍较低。需要通过规模扩张降低边际成本，规模效应显著。由于信托特殊的制度优势，目前信托公司在ABS受托人服务、证券投资信托服务、消费金融业务等方面的专业化程度较高，规模效应明显，呈现强者恒强的特征。信托公司的专业化主要体现在产品创新、系统运作和市场响应能力上，规模化主要体现在经营的集中化和业务处理的效率上。

3.属于中间业务，具有衍生性质

服务管理业务根据协议条款和资产规模收取一定比例的费用，具有不占用经济资本、收入稳定、业务协同效应显著等特点，是典型的中间业务。例如，信托公司为其他金融机构相关资产管理业务提供账户、系统、资金、IT等相关金融服务，不仅建立了客户粘性，有利于该类业务的进一步拓展；还可以向其他业务拓展，如从证券投资信托拓展到消费金融、资产证券化受托服务业务，创造企业中间业务收入的增长点。

4. 与大型资管公司和谐共存，后发优势明显

服务管理业务的资产规模依赖于资产管理业务的发展，资本市场资产管理行业的繁荣必然带动以托管业务为代表的信托公司服务管理业务的快速发展，同时，信托公司服务管理业务的发展也会促进资产管理行业的增长，二者互为反身，相互促进。随着我国资产管理行业更加合规有序的发展，资产管理行业未来发展前景广阔，服务管理业务也将迎来巨大的发展机遇。

服务管理业务组织架构与激励机制典型案例

道富银行是一家托管及资产管理银行，以托管和被动资产管理产品闻名，公司托管规模超过28万亿美元，管理资产规模2.5万亿美元，客户覆盖全球15%的资产管理机构，是全球前两大托管银行和全球前三大资产管理机构之一。

1. 道富银行组织结构

道富银行的组织架构并非按照银行业务分类划分，而是按照市场接触点和运营方式构建，分为全球投资市场和全球投资服务两个中心。全球投资市场板块主要包括差异化的全球市场交易运营和专业化的资产配置与投资策略管理，全球投资服务板块主要包括资产托管、会计、投资管理、外包服务、风险绩效、投资组合分析等同质化投资服务。

2. 道富银行在服务管理业务方面的核心竞争力

（1）先发优势：公司管理的资产中约80%是被动产品，这是因为公司最早的业务重点是货币市场，当时专注于被动投资产品的资产管理机构很少，因此公司具有很大的先发优势。

（2）价格优势：公司规模优势和技术优势，使成本低于同行，对于热销产品，价格更有吸引力。

（3）定制优势：根据客户需求快速定制产品。

（4）流动性及规模优势：先发优势助力公司快速扩大产品规模，流动性优势明显，方便客户交易，特别是资金规模较大的客户。

3. 道富银行的激励机制

薪酬激励制度与长期业绩因素挂钩，灵活透明的激励机制让员工有强烈的认同感和参与感；组织架构扁平化，淡化层级管理，强调合作，沟通无障碍；以流程管理取代人员层级管理，用制度去积累和传递每一份工作记录，而不是助长短期风险的增加。

服务管理业务的表现取决于以下几个方面：第一，管理资产规模。当美元升值时，道富银行托管资产规模增加；第二，收购。道富银行的管理资产规模在收购过程中不断发展壮大；第三，为客户提供多样化服务，吸引新客户信托头寸管理，销售新产品。道富银行托管业务产品种类丰富，在行业中处于领先地位；第四，价格与安全性。道富银行利用科技带来成本和安全优势，价格具有竞争力，利润率较高；第五，便捷性，帮助客户快速实现定制化需求；第六，覆盖面广，在地理上覆盖全球，很少有机构能做到。

服务管理业务创新组织架构的思考与设计

1.以去中心化为导向，提升服务管理业务专业能力

服务管理业务的核心目标是满足客户更加全面的金融需求，这需要建立专业素质强、反应机制快速、内部协调高效的组织架构。我们认为针对该类业务，可以重点采用类似事业部制的大部门组织架构，下放更多人权、事权、财权，提升客户服务的专业能力和及时响应能力。

（1）通过大部门制提升专业能力。针对服务管理类业务模式和风险特点，我们建议具有一定规模和基础的服务管理类业务可以组建为大部门制组织。大部门制组织下各部门专注于具体的业务运营，作为独立的利润中心，自负盈亏，编制独立的资产负债表和损益表，在人财物方面拥有较高的自主权，包括有权独立提名本部门副主管，独立制定本部门内的组织架构和薪酬激励方案。通过优化组织架构，可以实现扁平化管理，提升业务和风险管理的专业能力，增加激励的有效性。

（2）精细化管理为大部门制改革提供了基础条件。服务管理类业务大部门制改革要求公司层面进行精细化管理。首先，各运营单元之间应明确职责边界，权责分明，建立与组织架构相匹配的激励约束机制；其次，根据不同的业务属性，建立完备的信息数据体系，进行多维度的财务分析与核算，有效考核各利润中心的经营绩效，加强对各利润单元的管控能力。此外，公司层面需加强战略领导力，在不干扰各利润单元独立运营的情况下，为公司长期可持续发展指明方向。

（3）根据禀赋条件，分阶段提升运营效率。大部门制组织需要满足多种条件，信托公司中后台的集中运营日益受到重视，是决定大部门制组织能否顺利运行的重要因素。信托公司可根据不同的资产规模和业务类型，分阶段加强前端业务与中后台运营的匹配度。在初级阶段，企业将能够通过标准化运营建立集中运营平台，将贷款发放、单据处理等标准化作业集中处理，为各业务单元的业务运营提供坚实支撑；在高级阶段，可以建立运营集中共享中心，作为独立的成本中心，在成本核算的基础上提供清晰的定价服务，甚至升级为利润中心。通过将部分业务集中到中后台，不仅可以提高综合风险管理水平，大幅降低金融机构的运营风险，还可以发挥规模效应，大幅提高运营管理效率。

2、服务管理业务内部组织架构设计

服务管理业务需要围绕客户、产品、技术建立竞争力，完成客户获取、市场拓展、产品与应用创新、业务运营、大数据分析等任务，因此在组织架构顶层设计上，可以按照以客户为中心、以产品为中心、以市场为中心、以运营为中心构建四大中心。

（1）客户与服务中心。主要解决客户准入能力，维护和发现客户，提供客户服务，记录客户合同等与客户接触的业务活动。还包括直销和代理销售渠道管理。

（2）产品与应用中心。产品相关工作主要包括运营过程中的新产品研发、国家政策及市场趋势研究、投资产品的配置管理等；应用研发主要包括提出应用需求、新产品上市前的开发实施与测试，以及最终对其他部门进行新产品、新应用的培训，避免市场与运营脱节。

（3）市场与交易中心。主要负责根据产品、合约要求完成相关交易，确保交易合规并规避风险，实现利益最大化。中心下设市场准入部和投资交易部。市场准入部致力于准入所有资本市场，与客户中心一样，是大资管全托管平台下唯一的市场接触点。该部门需要解决市场间数据接入、系统间信息接入、人与人之间的信息接入；投资交易部需要根据产品、合约、资产配置和投资决策要求下单、成交，确保交易成功。

（4）运营与数据中心。主要负责处理所有金融数据、资金清算、证券结算、核算估值、资产对账、仓位预估、CA管理等，保证日常业务处理中产品、合约的正确性，并最终将交易数据、客户行为数据、市场波动数据转化为有用的金融大数据，为客户服务、监管报告、产品创新、投资监管、风险绩效、量化投资等提供数据基础。

服务管理业务创新激励机制的思考与设计

服务管理业务需要规模化的业务支撑和高效的专业服务能力，形成信托机构的产品竞争力和利润增长点，并建立相应的激励机制，最大限度提高员工积极性。

1.优化人才考核体系

一是通过岗位分析，对每个岗位建立具体化、可操作性的考核标准，实现不同岗位员工个人绩效标准的量化、可操作性。实行部门包干制、多劳多得，根据团队和个人的业绩、能力进行绩效考核激励。二是对每位管理者进行考核培训，使其掌握科学的考核方法和提高考核能力，统一不同考核者的评价信度，提高考核的有效性，增强考核工作的可信度。三是建立双向沟通机制，使管理者与员工之间形成相互信任的心理契约。

2.加强多种激励措施综合运用

除了薪酬激励，还可以根据服务管理业务的特点，采取不同的激励措施，如通过安排与员工兴趣相符的工作，激发员工内在的工作热情，有条件的可以进行轮岗，增加工作挑战性，培养员工的工作积极性和主动性；此外，还可以通过情感沟通、精神荣誉激励等方式，增加员工的归属感和认同感，进一步满足员工自尊和自我实现的需求，提高员工对企业和工作的认同感。

（项目牵头单位：上海国际信托有限公司）

摘自：《2018年信托行业研究报告》

本文来自中国信托业协会