北京弘毅远方投资顾问有限公司：基金构成、特点及发展历程

北京弘毅投资顾问有限公司（简称“弘毅投资”）成立于2003年，是联想控股有限公司（简称“联想控股”）旗下从事股权投资和管理业务的专业公司，管理美元和人民币两类基金。截至2010年，弘毅投资总基金规模超过300亿元人民币，包括人民币基金和美元基金。基金发起人均为联想控股，全国社保基金（简称“国保基金”）为人民币基金主要出资人，美元基金出资人包括来自北美、欧洲、亚洲、澳洲等地的全球知名投资机构。

一、弘毅投资基金结构及特点 1、两类基金、三大平台

截至2011年底，弘毅投资已发行2支人民币基金（表一）、5支美元基金（表二）。

表1 弘毅投资人民币基金基本情况

表2 弘毅投资美元基金基本信息

2011年1月，弘毅投资取得合格境外有限合伙人（QFLP）试点资格。2011年9月，弘毅投资为此设立了专项基金（第五支美元基金），规模5亿美元。这是弘毅投资获批的最大一只试点基金，并已签署交易协议，投资该基金的首单——位于河北石家庄的全球最大PVC检查手套供应商弘瑞集团。同时，弘毅投资将专门为QFLP跨境投资设立的基金管理总部落户上海，至此，弘毅投资在上海、北京、香港设立的三大平台搭建完毕。

2. 关注成熟行业的成熟企业和新兴行业的成长型企业

弘毅投资主要投资成熟行业的成熟企业和新兴行业的成长期企业；重点投资适合投资重组的国有企业、快速成长的民营企业；以及有跨境投资需求的境内外企业。表3列举了弘毅投资首支人民币基金的投资情况。

表3 弘毅投资首支人民币基金投资情况

国有企业是中国经济的重要组成部分，中国国有企业和企业家面临着独特的经营管理环境。弘毅投资在国有企业改革、释放国有企业领导人和团队潜能等方面进行了探索，并取得了初步成效。中国玻璃控股有限公司（简称“中国玻璃”）、中联重科股份有限公司（简称“中联重科”）、石药集团有限公司（简称“石药集团”）等原国有企业在弘毅投资进入后均实现了历史上最快的增长速度。

民营企业是中国经济中最具活力和增长最快的部分。自2003年以来，弘毅投资已投资了包括科博生物、先声药业股份有限公司（简称“先声药业”）、龙浩天地股份有限公司等十多家民营企业。进入市场后，弘毅投资帮助企业优化管理机制、提高运营效率，使其成为行业的领军企业。

随着经济全球化和新兴市场的崛起，中国企业融入全球市场的需求越来越强烈，跨国公司拓展中国市场的需求也越来越强烈。具有国际资源整合能力的弘毅投资开始探索跨境投资领域，投资了CIFA、Biosensors等公司，帮助中国企业进行海外并购，将海外技术先进的公司引入中国市场。

二、弘毅投资的投资策略及运作策略 1、“平台型投资”与“结构型投资”相结合

在拟投资行业获批的前提下，弘毅投资以产业整合实施为目标，选择投资载体，通过为被投企业搭建平台，进行平台型投资。对于处于行业前列或具有领先潜力的企业，则通过上市、联合投资等资本手段，进行行业并购甚至跨国并购（结构化投资），支持企业快速发展成为行业领军者。这一系列整合行动，体现了“平台投资”与“结构化投资”的良好结合。

2. 以创造价值为目标，通过中长期投资获取最大收益

弘毅投资自成立之初就确立了“通过增值服务创造价值”的投资理念，强调私募股权投资（PE）要做增值服务商，其本质是用投资来引流，帮助企业做强做大，坚持服务性、增值性和长期性的投资特色。

2007年Pre-IPO投资风靡时，弘毅投资也接触过类似项目，但最终均未落地。原因在于，很多企业都是以中标价来选择投资者，这与弘毅的投资理念相去甚远。在投资过程中，弘毅投资看重的除了资本之外，是否能帮助企业创造其他价值。Pre-IPO等短期项目与弘毅通过并购重组和长期投资实现收益最大化的定位相悖，这是其未涉足的重要原因。

3. 遵循政策导向，把握低价收购股权机会

对于所要进入的企业，弘毅投资往往会动用各种资源获得政府的支持，采取与政府和公司管理层双赢的合作方案，趁着企业急于脱困的时机，以较低的价格收购被投企业的股权，中国玻璃就是一个典型案例。

当时，苏博集团陷入资金和体制困境，急于引资重组。苏博集团旗下的苏华达新材料有限公司（下称“苏华达”）是集团的核心资产，潜力巨大，只要注入资金，就有希望成为内地具有竞争力的行业龙头。在政府和公司管理层的配合下，弘毅投资以极低的成本收购了苏博集团和苏华达的全部股权，随后将企业重组为以苏华达为主体的中国玻璃并完成在香港上市，上市后弘毅投资占总股本的62.56%。

4. 选择在行业低迷时期进行收购

选择在行业低谷时进行收购、谋求发展，是弘毅投资一直坚持的策略。以中国玻璃为例，弘毅投资收购苏玻集团是在2004年，当时正值行业周期的高峰期。弘毅投资预测玻璃行业将在2005年1月反弹，2006年跌至低点，这是大规模低成本收购的好机会。果不其然，2005年，由于原材料和油价上涨，玻璃行业进入周期性低谷，利润大幅下滑，全行业净利润较2004年下降超过60%，全行业亏损率为26%。从中长期来看，玻璃行业具有良好的发展前景，暂时的产品过剩带来的价格压力将在未来逐渐消失，玻璃行业也将从“各据一方”进入兼并整合阶段。 这种周期性的低谷会让充满博弈的行业环境更加规范稳定，避免无序竞争，所以弘毅投资抓住了这个机会，完成了中国玻璃并购和行业整合的全过程。

2006年2月，中国玻璃宣布收购玻璃行业7家公司，其中包括山东蓝星玻璃集团和北京秦昌玻璃有限公司旗下及参股的6家公司。由于中国玻璃上市总股本较小，弘毅股份拟由中国玻璃、梅陇（联想控股全资子公司）、皮尔金顿（意大利）组成合资公司实施此次收购。中国玻璃在此次收购中共投入现金1.58亿元人民币，控制资产近20亿元。更重要的是，中国玻璃在出口网络、技术研发、产品品种、生产规模等方面取得优势，成为中国平板玻璃上市公司中的佼佼者。持有中国玻璃62.56%股份的弘毅股份自然获得了丰厚的回报。

5.建立安全合理的交易组织架构

在投资并购过程中，弘毅投资并不直接参与控股，而是在维尔京群岛等自由港设立离岸控股公司，搭建多层次控股架构，进行股权投资。

在自由港设立离岸控股公司的目的，一是利用自由港的优惠政策实现合法避税，二是规避未来IPO退出时中国繁琐的审批程序和严格的外汇管制带来的风险。如果自由港的公司法、税法与拟上市市场法律相近，将更容易被拟上市地区公众投资者接受，三是可以避免关联交易疑虑，或规避某些监管政策。

虽然多级控股架构会带来较高的交易成本，但可以大大降低从收购到退出的整个交易过程的风险，并且可以在一定程度上规避行业进入壁垒或构建防火墙，使弘毅投资自身不直接受到投资业务的负面影响。

三、投资管理与价值创造并重的核心价值1、聚焦成熟、低集中度行业

（1）公司成立之初，以国企改革作为投资运营的切入点

弘毅投资成立之初，合伙人赵令欢带领的团队花了半年到一年的时间进行深入调研。一方面请麦肯锡咨询公司从行业角度进行自上而下的扫描，发现了10个值得关注的行业，另一方面到全国各地进行调研、谈判。2003年基本确定以国企改革作为弘毅投资运作的切入点，随后逐渐向外拓展。对于PE来说，2003-2004年介入国企改革领域无疑是一次非常难得的重要历史机遇。

（2）在后续发展中，根据行业发展情况和企业所处的行业地位，选择投资项目。

弘毅投资对行业和企业的选择，主要基于对行业发展状况和企业在行业中的地位进行综合判断。在行业方面，第一，弘毅投资定位为并购基金，只投资相对成熟的行业，而非高科技行业；第二，所投资的行业分散度较高，尚未出现寡头垄断的局面，为PE资本运作实现增值留下了必要的空间；第三，所投资的行业市场容量大，在国内具有成本比较优势，国际需求旺盛，如汽车零部件、玻璃、重型机械等。

2、重视投资项目管理，通过增值服务助力企业快速发展

弘毅投资践行“企业价值创造者”的投资理念，在本土同类投资公司中率先成立内部顾问团队——弘毅咨询，通过股权投资进入合作企业后，根据企业需求在机制调整、战略梳理、管理提升、财务优化、产业整合、国际化扩张等方面提供增值服务，帮助企业确立和强化行业领先地位，并在企业快速成长发展的基础上获得投资回报。

信达生物、石药集团、中联重科、中国玻璃集团四个案例，很好地体现了弘毅投资投资成熟行业、成熟企业的核心理念和运作逻辑，即国企改革、管理提升、资本充足、国际合作。

（1）信达生物治理结构改革

以其2005年投资的信达生物为例，弘毅投资先把治理结构变革作为第一阶段的任务，随后进入改善管理的第二阶段，为公司找到合适的、具有国际背景的高素质职业经理人，做到了这家成立仅十余年的民营企业以前不敢想、没有经验去运作的事情。

（2）助力石药集团重塑品牌、拓展国际市场

弘毅投资对同样是制药企业的石药集团开出了不同的药方。石药集团是全球最大的维生素生产商，但由于其维生素产品主要用于食品和饲料股权投资人简称，而非药品，其价值被低估。弘毅投资通过高端市场认证、国际合作和海外收购，帮助该公司向价值链高端迈进。

（3）推动中联重科海外并购

对于像中联重科这样拥有优秀领导人、雄厚管理基础、业务国际化的成熟重量级企业，弘毅投资主要发挥着战略助力的作用，帮助中联重科分析海外并购的可行性、时机、风险与收益，促使其下定决心，在2008年借助全球经济危机的机会，收购意大利混凝土工程机械制造商CIFA，使中联重科成为全球领先的混凝土工程机械制造商。

（4）为中国玻璃改革提供全面处方

在投资中国玻璃时银行贷款利息怎么算，弘毅投资提出了四项改革思路：第一，解决股权问题，让核心管理层适当持股；第二，解决管理体制问题，即决策机制和激励机制；第三，解决资本对接问题，帮助公司建立足够的管控体系和诚信体系，并能与市场化的资本体系——银行信贷或者私募股权对接，最终实现进入公开资本市场；第四，解决国际化问题，帮助公司进入国际市场。

——本文刊登于《新材料产业》2012年第11期“管理”专栏